文：李筱婷
政府藉助教育機構、企業抑或民間組織的專業力量及資源經營公共空間，期望帶給公眾更佳的服務體驗。這種公部門和私人單位合作的營運模式在藝文產業已是常見的樣貌。
新竹鐵道藝術村自2016年開始，由智邦藝術基金會接手經營。智邦藝術基金會（AAF）以「推廣文化藝術教育」、「建立台灣藝術人才資料庫」、「推動藝文社區總體營造」、「建構文化創意藝術社群」為己任。在母公司智邦科技股份有限公司裡人文美學處包含三個主要的組織，所有的工作內容皆由三個基金會一位社工師、兩位企劃人員、一名行政專員彼此協調支援。專營藝文推廣的「智邦藝術基金會」，還有負責文化教育議題的「智邦文教基金會」，以及專職急難救助的「台灣公益服務協會」。三個基金會的任務和目標都不盡相同，團隊之間該如何運作，又能激發出怎樣的火花將大大考驗著領導者的統御能力。在這樣每一個成員都需要具備多工技能的團隊中，每天都需要經歷大量的溝通過程、學習換位思考，讓其他人了解自己的價值和想要做的事。李育萱學到的是管理者應該要具有靈活性，而靈活並不是說沒有原則，而是在你堅持的原則之上，能夠更有彈性的讓其他人認同你想表達的概念，讓團隊能夠達成目標。
一個組織領導者的領導風格將會左右組織的發展走向，是影響團隊未來的重點元素，而每一個人此刻所體現的樣態都是過去人生的總和。新竹鐵道藝術村的總監李育萱從日本文學到教育，再到藝術，整整跨越幾重不同向度的人生經歷，全都因為相信教育能夠發生在不同場域的信念，支撐著他持續在相關領域服務的力量。從不知道如何管理下屬到能夠放下身段，理解老闆、團隊內部成員的想法，李育萱從經驗中調整出適合自己的節奏，成為能夠整合組織，傾聽夥伴意見的管理者。一名好的團隊型領導，是能夠扮演好一個輔導者的角色。現今社會的組織構造使得領導行為越來越多是以團隊的型態發生。管理者的挑戰和任務也隨之轉變，具備「願意分享資訊」、「信任他人」、「下放權力」、「了解介入時機」的技能，取代權威管理成為團隊領導者修練的重點項目。李育萱本身跨領域的經歷加上不斷學習、自我調整，讓他在與不同類型的團隊工作時更有彈性，同時能夠站在不同立場思考、理解其他單位的決策、同理工作團隊的狀態。並且運用靈巧的處事手腕，發展出自身獨特的領導優勢。
新竹鐵道藝術村主要的資金來自新竹市文化局的勞務採購，另外也會透過藝術村和藝術家合作展覽時的展品授權販售合約，和開發文創商品以及藝文相關的配套課程。盡可能地多去多方嘗試各種合作的可能性，並累積異業合作的經驗，不自我設限是藝術村獲取營運能量的要訣。面對各種不同角色的對象，從藝術家到公部門、私人企業，每個組織都有自身的利害考量和處事方式。李育萱相信所有的問題和困惑都能透過溝通互動來找到共識。因此他很喜歡在發想企劃時，招集團隊的成員以及未來與這個企劃相關的對象，讓大家一起坐下來發表看法、討論。透過這個過程讓所有人都能站在同一個起點、共享相同的語言。藝術村總監的所有決策需要對基金會的執行長、新竹市文化局負責，面對立場與處事態度截然不同的兩個單位。作為藝術村總監，如何在團隊領導者：「教練、與外部相關人員的聯繫、衝突管理者、問題解決者」各種角色中靈活切換，成為居中協調各部會、組織的佼佼者，便是管理者需要投注心力的議題。
///管理者的直覺：決策力
剛開始接手管理新竹鐵道藝術村時，園區荒天漫草，無論是與新竹文化局的合作或營運從未接觸過的場域，對團隊來說一切都還嶄新、需要磨合。由於營運初期還在摸索各種可能性，加上各方關係人對於藝術村的期待目標尚存在部分落差，團隊一開始並沒有直接訂下明確的執行目標。團隊的目標任務是在過程中，逐步建構出來的。在六年磕磕絆絆摸著石頭過河的時光，總監李育萱認知到為了維持組織能夠長期穩定的運作，他們需要發展出一套know-how，才能讓組織可以不受限於場地、環境的改變。在藝文組織這個範疇裡，能夠將各種尺寸的空間在人力配置、各類資源分配的經驗量化，才能將他們在經營空間的經驗，有如變形蟲一般不斷複製再生在其他空間中。
在這個每個人都是多功能的工作團隊中，每天都需要與許許多多不同背景、立場的人共事，總監李育萱體認縮小自我，學會同理別人的難處，如何從理解他人的難處來思考怎麼與他人產生連結。順暢良好、有效的溝通手腕能夠降低管理上的風險，無論是團隊內部在執行企劃、與外部成員合作，或與藝術家協作的展覽。管理者在做決策、策略管理時，通常會面臨面臨幾種不同的狀況：確定情況(Certainty)、風險情況(Risk)、不確定情況(Uncertainty)，為求在各種不同的情況下都能夠妥善管理，策略管理程序就是一套從前期規劃到執行，以及後期的評估，讓管理者能夠依循的一條方程式。從訪談李育萱的過程中，可以發現如何與部門內外的人溝通、如何運用各方資源以及基金會自身彈性的優勢，對管理者在進行各項判斷時都佔有很大的比重。
///溝通對策略管理的重要性：從內部小組到跨部會的溝通技巧
定義了組織當前的目標和策略之後，管理者就需要開始分析組織外部和內部的環境。為平衡自身私人企業和公部門之間的利益，團隊成員選擇尊重對方的立場，並試圖協調雙方的需求，共同謀求最大公約數。當公司內部和公部門的意見不一致時，總監就需要適時的的介入扮演居中的調解者，才能有效地發揮藝術村管理者的角色。共事的過程當中重複確認決策是否違反合約關係，以及組織內外對資源如何運用、對空間正在前進的方向是不是同樣認同，都是藝術村工作中的日常樣貌。
在與公部門的合作過程中，釐清公部門處事的邏輯和結構的框架後，團隊看見自己作為基金會具有彈性的優勢，能夠自由地動用身邊的資源，是基金會的加分點。公部門若要跨部會或是在與其他場域、館舍的串連上有其限制，這些都是能夠透過基金會的身份和位置，更有彈性的處理，促成更多有助益的合作。面臨跨部會、組織外部的溝通，最常遇到的狀況是對於資源交換的概念不同，這種情況最容易在藝文產業需要與其他產業別共事時突顯出來。私人企業通常是以績效指標作為衡量基準，如何讓投入與產出有效的轉換就會是執行目標十分重要的一件事。相較於此，藝文產業中的組織與成員，將人情與勞務視為貨幣作為金流交換的作法，就需要透過藝術村管理者想方設法使這兩種不同的團隊經營策略能夠匯聚一方，共同朝人才的孵蛋器這個目標前進。
內部團隊的經營和優劣勢分析也是管理者在做策略管理時不可偏廢的面向。在面對不同類型的團隊成員，組織領導者需要採用不同的管理策略。當團隊內部出現對任務目標質疑的時刻，管理者如何處理便是一個檢測能力的關鍵。鐵道藝術村團隊在六年的組織營運過程中，曾經思考過是否應該退出計畫。那時正值所屬執行長交替之期，團隊面對文化局處和公司內部兩方的問題也尚未形成一套處事方針，兩面不討好的情況下，整個鐵道藝術村經營團隊在施展抱負上備感無力。在經營藝術村的第四年遇到這樣的瓶頸，總監李育萱除了和文化局討論如果團隊撤出之後的可能性，也透過團隊內部會議瞭解其他成員的對未來的想法和規劃。所幸在會議的內部溝通過程中，發現團隊更多未來的可能性，總監李育萱也從中理解到自己作為領導者，有時候也需要放下自己的執著，此路不通還有很多條路可以選擇，保持彈性、不斷自我更新，才能引領團隊走向更廣闊的未來。